Céline Risso : comment diriger un palace avec exigence, bienveillance et courage managérial ?

Comment maintenir l’excellence dans un palace tout en préservant l’engagement des équipes ? Comment prendre des décisions difficiles sans renoncer à la bienveillance ? Et comment développer le courage managérial chez des responsables parfois encore très jeunes ?

Dans ce nouvel épisode du podcast Sur le Chemin de l’Excellence, j’ai le plaisir de recevoir Céline Risso, directrice d’exploitation du Royal Champagne Hotel & Spa, premier établissement de la région Grand Est à obtenir la distinction Palace.

Après avoir débuté sa carrière comme réceptionniste en Corse, Céline a évolué au sein de maisons prestigieuses, notamment l’Hôtel Hermitage à Monaco, le Five Seas Hotel à Cannes et le Cap d’Antibes Beach Hotel. En 2022, elle prend la direction de l’Hôtel & Spa du Castellet, où elle participe à une année exceptionnelle marquée par l’obtention de trois étoiles Michelin pour la table de Fabien Ferré et de trois Clefs Michelin pour l’établissement.

Après une expérience auprès du groupe du chef Mauro Colagreco, elle rejoint le Royal Champagne Hotel & Spa en 2026.

Au cours de notre échange, nous avons parlé de sa vision de l’excellence, de son management participatif, de la responsabilité des dirigeants, des décisions difficiles, mais également de la place de l’intuition et de la créativité dans l’hôtellerie de luxe.

Sommaire

1. L’excellence dans un palace : une question de détails et de valeurs humaines
2. Comment le Royal Champagne personnalise l’expérience client
3. Transmettre l’exigence par l’exemplarité
4. Pourquoi Céline Risso privilégie le management participatif
5. Bienveillance et courage managérial : savoir dire les choses
6. Accompagner les managers sans faire à leur place
7. Apprendre le management sur le terrain et auprès des équipes
8. Déléguer, décider et faire confiance à son intuition
9. Se séparer d’un collaborateur : l’une des décisions les plus difficiles
10. Les réussites collectives qui marquent une carrière
11. Recruter dans le luxe : le savoir-être avant tout
12. Trois conseils aux jeunes managers
13. La seule limite, c’est l’imagination
14. Ce qu’il faut retenir

1. L’excellence dans un palace : une question de détails et de valeurs humaines

Lorsqu’on lui demande sa définition de l’excellence, Céline Risso évoque immédiatement deux éléments : l’attention portée aux détails et le bon tempo.

Mais derrière ces notions se trouvent surtout des valeurs profondément humaines : l’authenticité, la sincérité, la générosité et la bienveillance.

« L’excellence, elle se base sur des valeurs humaines, et aujourd’hui, ces valeurs-là, on ne peut pas les acheter. »

Pour Céline, ce sont précisément ces qualités qui permettent de différencier un établissement d’un autre.

La distinction Palace du Royal Champagne représente donc une reconnaissance importante, mais également une responsabilité quotidienne.

Elle ne doit pas transformer la nature de l’établissement ou celle de ses collaborateurs. Au contraire, elle vient reconnaître un travail déjà engagé et encourager les équipes à poursuivre dans cette direction.

Céline parle d’une pression positive, qui pousse à se remettre en question et à continuer de progresser.

La distinction officielle ne constitue pas une finalité. Il faut désormais continuer à faire vivre cette excellence à chaque instant du séjour.

2. Comment le Royal Champagne personnalise l’expérience client

Qu’est-ce qui distingue réellement un palace d’un hôtel cinq étoiles ?

Pour Céline Risso, au-delà des critères techniques, la différence se joue dans l’expérience client.

« Pour moi, être palace, c’est créer de la magie au quotidien. »

Il s’agit de rendre possible ce qui semble, au premier abord, impossible, mais aussi de surprendre les clients grâce à des attentions personnalisées.

Pour cela, le Royal Champagne a développé une organisation particulière autour des Guest Experience Makers, ou GEM.

Ces collaborateurs ne se limitent pas aux fonctions traditionnelles de réception et de conciergerie. Ils accompagnent le client dès la confirmation de sa réservation et deviennent ses interlocuteurs privilégiés jusqu’à son départ.

Leur rôle consiste à comprendre le contexte du séjour : une occasion particulière, un voyage en famille, entre amis, en couple ou dans un cadre professionnel.

Ils prennent également en considération la nationalité des clients, leurs envies et leurs habitudes afin de construire des itinéraires sur mesure en Champagne.

La relation peut commencer bien avant l’arrivée à l’hôtel.

Les équipes échangent avec les clients par e-mail, WhatsApp et parfois même en visioconférence.

Cette dernière possibilité permet de mieux comprendre les attentes des personnes très sollicitées et de créer un premier lien humain avant leur arrivée.

Céline souligne le développement important de ce service, qui reçoit près de 6 000 e-mails par mois. L’établissement renforce progressivement ses équipes pour répondre à cette demande.

La personnalisation ne repose donc pas uniquement sur les attentions offertes pendant le séjour. Elle commence dès sa préparation.

3. Transmettre l’exigence par l’exemplarité

Diriger un palace implique également de transmettre cette exigence aux collaborateurs.

Pour Céline Risso, cela commence par l’exemplarité.

Très exigeante envers elle-même, elle considère essentiel de rester présente sur le terrain, notamment pendant les week-ends, afin d’observer les opérations et d’accompagner les équipes.

Cette présence ne l’empêche pas de préserver des moments dans son bureau pour se concentrer sur ses missions et réfléchir aux projets de l’établissement.

Mais elle tient à maintenir un contact direct avec les clients et les collaborateurs.

Elle insiste également sur un critère essentiel : la fierté d’appartenir à une maison.

Lorsqu’un collaborateur est fier de l’établissement pour lequel il travaille, il est plus naturellement disposé à en comprendre les exigences et à en appliquer les procédures.

Au Royal Champagne, Céline découvre à son arrivée des équipes particulièrement engagées, qui cherchent déjà à aller plus loin dans l’expérience proposée.

Son rôle n’est donc pas de tout transformer, mais d’accompagner cette dynamique.

Elle décrit cette recherche de l’excellence comme une recette qui se construit au quotidien, en observant les réactions des clients et en tenant compte des idées des collaborateurs.

4. Pourquoi Céline Risso privilégie le management participatif

Interrogée sur ce qui caractérise son management, Céline Risso évoque avant tout l’accompagnement et la participation des équipes.

Lorsqu’elle arrive dans un nouvel établissement, elle ne cherche pas à imposer immédiatement les méthodes qui ont fonctionné ailleurs.

Chaque maison possède son histoire, son identité, ses collaborateurs et ses habitudes.

Il faut donc commencer par comprendre ce qui existe.

« On va d’abord observer, écouter et s’imprégner avant de pouvoir mettre en place. »

Avant même son arrivée au Royal Champagne, Céline adresse un message aux chefs de service pour les inviter à préparer leur première rencontre.

Elle leur demande de présenter leurs équipes, leurs missions, leurs attentes et les questions qu’ils souhaitent aborder avec elle.

Une manière de préparer le changement de direction tout en reconnaissant les interrogations qu’il peut susciter.

À son arrivée, elle prend le temps de rencontrer individuellement les responsables avant d’organiser, quelques semaines plus tard, une réunion collective.

Elle découvre des chefs de service impliqués, ayant préparé leurs échanges avec sérieux.

Leurs principales interrogations concernent sa vision, le cap qu’elle souhaite donner et les éventuels changements à venir.

Céline prend alors le temps de les rassurer.

Son intention n’est pas de modifier ce qui fonctionne déjà, mais de comprendre les pratiques existantes et de réfléchir ensemble aux améliorations possibles.

Ce management participatif ne signifie pas qu’elle renonce à ses convictions.

Lorsqu’elle estime qu’une évolution est nécessaire, elle en discute avec les équipes et cherche à les convaincre de la pertinence de cette direction.

Elle considère que leur connaissance du terrain constitue une ressource indispensable, particulièrement lorsqu’elle découvre elle-même un établissement.

5. Bienveillance et courage managérial : savoir dire les choses

Au cours de notre échange, nous avons également abordé une question particulièrement importante : comment concilier bienveillance et courage managérial ?

Pour Céline Risso, la bienveillance ne consiste pas à éviter les conversations difficiles.

Au contraire, lorsqu’un comportement ou une pratique doit être corrigé, ne rien dire peut empêcher le collaborateur de progresser.

« Pour moi, la bienveillance, elle se situe dans la justesse. »

Elle considère qu’un manager doit être capable de reconnaître ce qui est bien fait, de remercier et de valoriser ses équipes.

Mais il doit également savoir exprimer ce qui ne fonctionne pas.

Ce courage managérial est particulièrement important pour les jeunes responsables qui doivent parfois encadrer des collaborateurs plus âgés ou plus expérimentés.

Dans ces situations, l’âge ou l’ancienneté ne doivent pas empêcher le manager d’assumer ses responsabilités.

L’essentiel est de trouver la bonne manière de transmettre son message.

Car pour Céline, il ne s’agit pas de bousculer inutilement les collaborateurs, mais de leur permettre de comprendre ce qui doit évoluer.

6. Accompagner les managers sans faire à leur place

Comment développer concrètement ce courage managérial ?

Céline Risso reconnaît l’intérêt de la formation et du coaching, mais elle accorde également une grande importance à l’accompagnement directement sur le terrain.

Lorsqu’une situation difficile se présente, elle prend le temps de revenir dessus avec le chef de service concerné.

Elle lui demande comment il a vécu la situation, quelle analyse il en fait et ce qu’il aurait pu faire différemment.

Si le manager a évité une conversation par crainte de blesser son collaborateur, elle l’aide à réfléchir à la manière de l’aborder.

L’objectif n’est pas de lui donner une phrase à répéter mécaniquement.

Céline souhaite que chaque manager trouve une manière d’agir qui corresponde à sa personnalité.

Certains ont une posture naturellement plus douce. D’autres sont plus directs. L’accompagnement doit tenir compte de ces différences.

« L’idée, ce n’est pas de faire de l’assistanat ou du babysitting. »

Il s’agit plutôt de transformer chaque situation rencontrée en expérience d’apprentissage.

Ainsi, lorsqu’une difficulté similaire se présentera, le manager disposera de davantage de repères pour la gérer de manière autonome.

7. Apprendre le management sur le terrain et auprès des équipes

Céline Risso reconnaît ne pas avoir consacré beaucoup de temps à la lecture d’ouvrages de management.

Son apprentissage s’est principalement construit à travers ses expériences professionnelles et les personnalités qu’elle a rencontrées.

Elle cite plusieurs dirigeants et responsables qui ont marqué son parcours, notamment Laura Bonomini, Stéphane Bonifaci, Bruno Thévenin, Pascal Leroux, Franck Farnetti ou encore Anthony Turkington.

Certains lui ont donné sa chance très jeune, d’autres l’ont encouragée à sortir de sa zone de confort.

Bruno Thévenin lui confie notamment sa première fonction de chef de réception alors qu’elle n’a pas encore 25 ans.

Mais Céline insiste sur un point : l’inspiration ne vient pas uniquement de la hiérarchie.

« L’inspiration, elle ne vient pas toujours d’en haut. Elle peut aussi venir d’en bas. »

Elle se souvient notamment de périodes difficiles marquées par des manques d’effectifs.

Lorsqu’un collaborateur de nuit est absent pendant une longue période, plusieurs membres de l’équipe proposent spontanément de prendre des missions qu’ils n’avaient pas l’habitude d’assurer.

Cette solidarité la marque profondément.

Elle-même a souvent tendance à vouloir protéger ses équipes et à prendre certaines tâches à sa charge.

Mais ces expériences lui montrent également la force du collectif et la capacité des collaborateurs à se mobiliser lorsqu’ils partagent les mêmes valeurs.

Elle évoque aussi des situations de sous-effectif au Royal Champagne, notamment en restauration, où elle a retrouvé cette même cohésion.

Céline rappelle toutefois l’importance du respect du droit du travail et du suivi des heures supplémentaires, que l’établissement encadre notamment grâce à un système de pointage.

L’engagement des équipes ne dispense pas l’entreprise de ses responsabilités.

8. Déléguer, décider et faire confiance à son intuition

Lorsqu’elle revient sur ses premières années de management, Céline Risso reconnaît avoir commis certaines erreurs.

L’une d’elles consistait à vouloir trop faire à la place des autres.

Avec l’expérience, elle comprend progressivement l’importance de déléguer et de permettre aux collaborateurs de prendre leurs propres responsabilités.

Cette évolution influence également sa manière de prendre des décisions.

Certaines décisions demandent du temps. D’autres doivent être prises dans l’urgence.

Lorsqu’elle ne maîtrise pas suffisamment l’historique d’un sujet, Céline s’appuie sur les collaborateurs qui possèdent cette connaissance.

Elle sollicite leur expérience, confronte les points de vue et cherche à poser les bonnes questions.

Mais elle reconnaît également la place importante de l’intuition.

« L’intuition, elle a vraiment fait partie intégrante de mes prises de décisions. »

Pour elle, écouter son intuition permet d’être davantage en accord avec une décision et de pouvoir l’assumer.

Cela ne signifie pas décider seule ou sans réflexion.

Au contraire, elle insiste sur la nécessité de s’entourer des bonnes personnes et de faire appel aux experts lorsque l’on ne possède pas toutes les réponses.

9. Se séparer d’un collaborateur : l’une des décisions les plus difficiles

Parmi les décisions qui ont le plus marqué sa carrière, Céline Risso cite la séparation d’un collaborateur.

Dans l’hôtellerie, les équipes partagent beaucoup de temps et traversent ensemble des périodes parfois très intenses.

Des liens se créent.

C’est pourquoi une décision de séparation peut être particulièrement difficile à prendre.

Céline distingue toutefois les situations disciplinaires des situations dans lesquelles un collaborateur ne parvient plus à trouver sa place.

Dans ce second cas, elle considère essentiel de prendre le temps de comprendre ce qui ne fonctionne pas.

Il faut rencontrer la personne, lui expliquer les difficultés observées et chercher à comprendre son propre ressenti.

Une décision de séparation ne doit donc pas intervenir sans échanges préalables.

Mais lorsque les difficultés persistent, il faut parfois accepter qu’une collaboration ne puisse pas continuer.

Céline rappelle que chaque établissement possède une identité et que chaque collaborateur peut trouver sa place dans une maison différente.

Une séparation professionnelle ne remet donc pas nécessairement en cause les qualités personnelles ou professionnelles de quelqu’un.

Elle insiste également sur la responsabilité partagée entre l’employeur et le collaborateur.

Le contrat de travail implique des engagements réciproques, qui doivent être respectés.

Le rôle du manager est d’accompagner, d’expliquer et de donner les moyens de progresser, sans pour autant renoncer à prendre une décision lorsque celle-ci devient nécessaire.

10. Les réussites collectives qui marquent une carrière

Heureusement, le management offre également de très belles satisfactions.

Céline Risso évoque notamment son engagement auprès de l’Association internationale des chefs de réception, l’AICR.

Elle remporte le Trophée David Campbell en 2007, avant d’accompagner à son tour plusieurs candidats dans leur préparation à ce concours.

Voir certaines candidates remporter cette distinction constitue pour elle une véritable fierté.

Mais parmi les moments les plus marquants de sa carrière figure également l’obtention des trois étoiles Michelin avec Fabien Ferré et les équipes de l’Hôtel & Spa du Castellet.

Elle dirige alors l’établissement depuis un peu plus d’un an.

Vivre cette reconnaissance avec les équipes représente un moment exceptionnel.

L’obtention des trois Clefs Michelin et son titre de Next Generation Hotelier of the Year viennent ensuite prolonger cette aventure.

Céline garde surtout le souvenir d’une expérience humaine particulièrement forte.

Aujourd’hui, au Royal Champagne, la distinction Palace ouvre une nouvelle étape.

Même si elle n’a pas participé à la préparation initiale du dossier, déposé avant son arrivée, elle souhaite désormais accompagner les équipes dans la poursuite de cette ambition.

11. Recruter dans le luxe : le savoir-être avant tout

Lorsqu’on lui demande ce qu’elle recherche chez ses futurs collaborateurs, Céline Risso répond sans hésiter :

« Le savoir-être, le savoir-vivre. »

Pour elle, ces qualités apparaissent dès le premier contact avec un candidat.

La manière de se présenter, la posture adoptée pendant un entretien et l’attention portée à sa tenue donnent déjà des indications sur sa compréhension de l’établissement qu’il souhaite rejoindre.

Dans un palace, le grooming et la présentation doivent être adaptés à l’univers de la maison.

Cela ne signifie pas qu’un candidat portant un jean sera automatiquement écarté.

Céline s’intéresse davantage à l’attitude générale et à l’effort fourni pour se présenter de manière appropriée.

Mais elle recherche également quelque chose de plus personnel : la singularité.

Elle apprécie les personnalités solaires, capables de créer naturellement du lien, de faire preuve de spontanéité et de transmettre une certaine chaleur humaine.

Des personnes qui aiment faire plaisir aux autres et qui trouvent elles-mêmes du plaisir dans cette relation.

Elle évoque d’ailleurs un entretien récent avec un candidat qui l’avait particulièrement marquée par la fluidité de leurs échanges.

Même si ce candidat a finalement choisi une autre opportunité professionnelle, cette rencontre lui est restée en mémoire.

Car au-delà du parcours et des compétences, la personnalité occupe une place essentielle dans sa décision.

12. Trois conseils aux jeunes managers

À la fin de notre échange, j’ai demandé à Céline Risso quels seraient ses trois conseils à un jeune manager qui prend ses premières responsabilités dans l’hôtellerie.

Premier conseil : faire preuve de justesse

Un manager est observé par ses collaborateurs, mais également par sa propre hiérarchie.

Ses décisions doivent donc être prises avec objectivité et équité.

« Être juste, c’est être équitable. »

Pour Céline, il est important de peser le pour et le contre, d’écouter son intuition et de pouvoir expliquer les raisons de ses choix.

Deuxième conseil : observer et écouter avant de décider

Avant de modifier une organisation ou de mettre en place une nouvelle procédure, il faut prendre le temps de comprendre la situation.

Céline rappelle qu’un manager ne peut pas avancer durablement sans l’adhésion de ses équipes.

« Tout seul, on ne fait rien. »

Une décision peut sembler pertinente sur le papier, mais devenir difficile à appliquer si les collaborateurs ne la comprennent pas ou n’y adhèrent pas.

L’observation et l’écoute constituent donc des étapes indispensables.

Troisième conseil : prendre du plaisir dans ses responsabilités

Le dernier conseil de Céline concerne une dimension parfois oubliée du management : l’épanouissement personnel.

Prendre des responsabilités ne doit pas uniquement signifier davantage de contraintes ou de pression.

C’est également une occasion d’apprendre, de progresser et de vivre de nouvelles expériences.

Elle encourage donc les jeunes managers à profiter pleinement de cette étape de leur carrière.

Et lorsqu’un collaborateur possède toutes les qualités pour devenir manager, mais refuse d’évoluer par peur du titre ou des responsabilités, Céline préfère l’accompagner plutôt que le forcer.

Elle cherche à lui montrer les responsabilités qu’il assume déjà naturellement et peut proposer un accompagnement extérieur pour l’aider à prendre confiance.

13. La seule limite, c’est l’imagination

Pour terminer notre échange, Céline Risso partage un mantra qui l’accompagne au quotidien :

« La seule limite, c’est l’imagination. »

Chaque matin, pendant sa promenade avec son chien, elle prend le temps de réfléchir à de nouvelles expériences, à des concepts ou à des attentions qui pourraient enrichir le séjour des clients.

Elle ne commence pas nécessairement par se demander combien cela coûtera.

Ce qui l’intéresse avant tout, c’est de trouver une idée authentique, sincère et capable de créer une émotion.

Elle regrette d’ailleurs notre tendance à vouloir toujours atteindre des objectifs très élevés, parfois au détriment des petits plaisirs simples.

Pour illustrer sa philosophie, elle raconte une attention imaginée pour un client fidèle du Royal Champagne.

Dans le potager de l’établissement, les fraises arrivent à maturité.

Elles ne sont pas suffisamment nombreuses pour être utilisées régulièrement en cuisine, même si certaines peuvent ponctuellement entrer dans la préparation de cocktails.

Céline décide alors de les cueillir elle-même, de les disposer dans un petit contenant et de les offrir directement aux clients.

Ces derniers sont surpris de découvrir qu’elles viennent du jardin situé à quelques pas de la terrasse.

Une attention simple, qui ne nécessite pas de budget important, mais qui crée un véritable moment de surprise.

Cette anecdote illustre sa conviction : l’expérience client ne dépend pas uniquement des moyens financiers d’un établissement.

Elle repose aussi sur la capacité des équipes à observer, à imaginer et à saisir les occasions de faire plaisir.

Céline termine l’épisode en rappelant que les métiers de l’hôtellerie évoluent vers des expériences toujours plus personnalisées, uniques et exclusives.

Pour continuer à les créer, elle considère indispensable de rester à l’écoute de ses propres envies et intuitions, tout en conservant le plaisir de faire plaisir aux autres.

14. Ce qu’il faut retenir

À travers son parcours, Céline Risso partage une vision du management dans laquelle l’exigence et la bienveillance ne s’opposent pas.

Diriger un palace demande de maintenir des standards élevés, mais également de comprendre les équipes qui rendent cette excellence possible au quotidien.

Son approche repose d’abord sur l’observation et l’écoute. Avant de prendre une décision, elle cherche à comprendre l’histoire d’un établissement, ses pratiques et les attentes de ses collaborateurs.

Elle défend également un management participatif, dans lequel les chefs de service sont associés aux réflexions et accompagnés dans leur développement.

Mais cette participation ne doit pas empêcher le courage managérial.

Savoir remercier, valoriser et reconnaître les réussites est essentiel. Savoir dire lorsqu’une situation doit être corrigée l’est tout autant.

Céline rappelle également l’importance de déléguer, de faire confiance à son intuition et d’accepter les décisions difficiles lorsque celles-ci deviennent nécessaires.

Enfin, sa vision de l’excellence revient toujours à des valeurs simples : l’authenticité, la sincérité, la générosité et le plaisir de faire plaisir.

« La seule limite, c’est l’imagination. »

Une philosophie qu’elle applique aussi bien dans sa manière de manager que dans les expériences imaginées pour les clients du Royal Champagne.

Car derrière les distinctions et les standards d’un palace, l’excellence continue de se construire chaque jour, à travers les décisions des managers, l’engagement des collaborateurs et les petites attentions qui rendent un séjour mémorable.