Philippe Vignon : repenser le leadership par la connaissance de soi, la vulnérabilité et l’intelligence émotionnelle

Directeur général de Glion Institute, l’une des écoles les plus prestigieuses au monde dans les domaines de l’hôtellerie, du luxe et de l’expérience client, Philippe Vignon possède un parcours particulièrement varié.

Après des études en relations internationales et une première expérience au Club Med, il rejoint L’Oréal, puis participe au développement d’EasyJet à Genève avant de prendre, quelques années plus tard, la direction de Genève Tourisme. En parallèle de ses différentes fonctions de dirigeant, il siège au sein de conseils d’administration et de comités stratégiques de grandes entreprises.

Un parcours qui lui a permis de développer une vision très personnelle du leadership et de l’excellence, dans laquelle la connaissance de soi, l’intelligence émotionnelle et la capacité à se remettre en question occupent une place centrale.

Dans cet épisode du podcast Sur le Chemin de l’Excellence, nous avons parlé de son parcours, de ses choix professionnels parfois atypiques, de management, de peur, de changement, mais aussi de la responsabilité des dirigeants et de la manière dont Glion prépare aujourd’hui les futurs leaders de l’hôtellerie et du luxe.

Sommaire

1. L’excellence commence par une connexion à son monde intérieur
2. Identifier les dissonances pour créer quelque chose de plus juste
3. Un parcours guidé par la curiosité plutôt que par un plan de carrière
4. Manager, c’est aussi prendre soin de son propre monde intérieur
5. Les leçons de vie plutôt que les seules leçons apprises dans les livres
6. Oser quitter une situation confortable pour écouter ses besoins
7. EasyJet : apprendre à regarder au-delà de ses propres croyances
8. Le changement ne fait pas peur : c’est l’insécurité qu’il provoque qui dérange
9. Glion : former les futurs leaders au savoir-faire, mais aussi au savoir-être
10. Se mettre au service pour mieux comprendre l’humain
11. Curiosité, multiculturalité et exigence : ce qui caractérise les étudiants de Glion
12. Faire émerger le potentiel plutôt qu’imposer un chemin
13. Pourquoi la vulnérabilité peut devenir une force pour un leader
14. Par où commencer pour développer sa connaissance de soi ?
15. Ce qu’il faut retenir

1. L’excellence commence par une connexion à son monde intérieur

Lorsqu’on lui demande sa définition de l’excellence, Philippe Vignon commence par un élément qui pourrait sembler éloigné des notions traditionnelles de performance : la connexion à son monde intérieur.

Pour lui, l’intelligence s’exprime à trois niveaux.

Il y a d’abord la tête et nos capacités mentales. Mais il y a également le cœur, qui permet d’accueillir les émotions qui nous traversent, et enfin le corps, avec ce qu’il appelle le body sensing : la capacité à être attentif à ses propres sensations corporelles.

Ces trois dimensions constituent autant de sources d’informations, particulièrement importantes lorsque l’on évolue dans les univers du luxe, du service et de l’excellence.

« Pour moi, l’excellence, c’est une capacité à être pleinement soi-même, connecté à son monde intérieur. »

Cette connexion permet ensuite d’entrer dans une relation authentique et humble avec les autres, au-delà notamment des différences culturelles.

2. Identifier les dissonances pour créer quelque chose de plus juste

Philippe Vignon raconte avoir développé très tôt une sensibilité particulière à ce qu’il appelle les dissonances.

Lorsqu’il entrait dans un appartement ou une maison, il pouvait immédiatement remarquer qu’un élément ne fonctionnait pas. Cela n’avait pas nécessairement de rapport avec l’argent ou le luxe. Il pouvait simplement s’agir d’un canapé mal placé ou d’un espace qui manquait de respiration.

Ce fonctionnement est progressivement devenu un fil rouge de son parcours : identifier ce qui semble suboptimal, comprendre l’écart avec la situation souhaitée et avoir le courage de l’adresser.

Cette logique s’applique également aux organisations.

Une entreprise peut réunir des personnes extrêmement compétentes sur les plans technique, opérationnel, managérial ou stratégique. Pourtant, son efficacité ne dépend pas uniquement de l’addition de ces individualités.

Elle dépend aussi de leur capacité à travailler ensemble.

« L’efficience organisationnelle n’est pas juste l’addition de ces individus, c’est la capacité à mettre les gens en résonance, à créer des synergies pour favoriser la co-création. »

L’enjeu consiste donc à créer quelque chose de plus grand que la simple somme des talents présents.

3. Un parcours guidé par la curiosité plutôt que par un plan de carrière

S’il fallait identifier un autre fil rouge dans son parcours, ce serait probablement la curiosité.

Curiosité pour le monde, pour les civilisations, pour les cultures et pour les autres.

Après des études en relations internationales, Philippe Vignon devait initialement commencer une carrière dans le marketing chez Procter & Gamble.

Il choisit pourtant une tout autre voie : partir pendant un an et demi comme GO au Club Med.

À 22 ans, il parle cinq langues, souhaite découvrir le monde et ressent le besoin de s’ouvrir à autre chose avant de rejoindre une grande entreprise.

Au Club Med, il occupe une fonction de guide touristique tout en participant à l’animation. Une expérience particulièrement intense qui lui permet surtout d’être confronté très jeune à une multitude de personnalités et de cultures.

Lorsqu’il rejoint ensuite L’Oréal, son parcours est atypique par rapport à celui de certains de ses collègues issus de grandes écoles.

Il reconnaît d’ailleurs avoir davantage de difficultés sur certains aspects techniques, comme la maîtrise d’Excel ou la lecture d’un compte d’exploitation.

Mais son expérience humaine lui apporte autre chose.

Il développe notamment une capacité à présenter les lancements de produits aux forces de vente en comprenant leurs propres grilles de lecture.

Cette compétence le conduit rapidement à prendre des responsabilités commerciales en Suisse puis en Allemagne et à manager des équipes alors qu’il n’a qu’environ 25 ans.

4. Manager, c’est aussi prendre soin de son propre monde intérieur

C’est justement en devenant manager très jeune que Philippe Vignon prend conscience d’un élément qui restera central dans sa vision du leadership.

Une position de pouvoir vient avec une responsabilité.

Et cette responsabilité ne concerne pas uniquement les décisions que l’on prend ou les résultats que l’on obtient.

Elle concerne également ce que l’on projette sur ses équipes.

À cette période, il prend conscience de certains enjeux personnels et comprend qu’il doit travailler sur lui-même pour éviter que ses propres complexes, blessures ou difficultés ne viennent affecter les personnes qu’il manage.

« La position de manager venait avec un pouvoir et ce pouvoir venait avec une responsabilité. »

Cette réflexion l’amène progressivement vers une démarche de connaissance de soi et de développement personnel, notamment à travers le yoga et la méditation.

Le travail intérieur devient alors directement lié à sa manière de manager.

5. Les leçons de vie plutôt que les seules leçons apprises dans les livres

Pour expliquer ce cheminement, Philippe Vignon distingue ce qu’il appelle les leçons de choses et les leçons de vie.

Les premières correspondent à ce que l’on peut apprendre dans un livre.

Les secondes passent par l’expérience.

Et c’est précisément cette expérimentation qui l’intéresse : non pas uniquement comprendre intellectuellement quelque chose, mais le vivre avec l’ensemble de son être.

Une expérience joue notamment un rôle important dans son parcours : une retraite de yoga de trois semaines aux îles Andaman, comprenant dix jours de silence.

« Ça a été pour moi vraiment life-changing. »

Cette expérience l’amène à prendre conscience d’un certain nombre de croyances qu’il porte et à commencer à les déconstruire.

Elle ouvre également la porte à une exploration plus large de pratiques qu’il qualifie lui-même d’alternatives, même s’il considère qu’elles ne le sont finalement pas.

6. Oser quitter une situation confortable pour écouter ses besoins

Cette capacité à écouter ce qui se passe en soi se retrouve également dans ses décisions professionnelles.

Philippe Vignon explique notamment avoir quitté une situation confortable chez L’Oréal pour rejoindre EasyJet à une époque où le modèle de la compagnie était encore loin d’avoir fait ses preuves.

Autour de lui, certains ne comprennent pas son choix.

Pourquoi quitter une entreprise reconnue et une carrière installée pour rejoindre un modèle encore incertain ?

Pour Philippe Vignon, la réponse passe par la capacité à identifier ses propres besoins.

Il reconnaît l’importance que pouvaient avoir le statut et la reconnaissance sociale, mais comprend également qu’il a besoin d’être nourri par autre chose.

Il choisit donc une situation beaucoup plus inconfortable, dans un secteur dont il ne maîtrise même pas encore le jargon, mais qui l’enthousiasme.

« Est-ce que je privilégie un besoin de conformité sociale ou de confort ? Ou est-ce que j’ai envie d’expérimenter quelque chose qui va être excitant, mais qui va me sortir de ma zone de confort ? »

La peur est présente, mais elle peut jouer deux rôles très différents.

Elle peut nous guider vers de nouvelles expériences.

Ou, au contraire, nous figer.

7. EasyJet : apprendre à regarder au-delà de ses propres croyances

L’aventure EasyJet devient rapidement un formidable terrain d’apprentissage.

Philippe Vignon participe notamment à l’ouverture de la base de Genève avec trois avions.

Il raconte avoir annoncé au directeur général de l’aéroport qu’EasyJet générerait 500 000 passagers en 1999. La compagnie en génère finalement 600 000.

L’année suivante, il prévoit un million de passagers. Elle en réalise 1,2 million.

Lorsqu’il quitte EasyJet, la seule base de Genève atteint cinq millions de passagers.

Cette croissance lui permet d’observer la difficulté de certains acteurs traditionnels à comprendre qu’une nouvelle réalité était en train d’émerger.

Il se souvient notamment d’une présentation réalisée devant la Chambre de commerce helvético-britannique, à laquelle assistaient des consultants travaillant alors pour Swissair.

Philippe Vignon y présente le modèle économique d’EasyJet et une structure de coûts environ 50 % inférieure à celle d’une compagnie traditionnelle.

Certains lui expliquent que ce modèle ne peut pas être rentable.

Deux ans plus tard, Swissair fait faillite.

Pour Philippe Vignon, cet exemple illustre notre tendance à privilégier ce que nous connaissons déjà plutôt qu’à remettre en question nos propres convictions.

Il parle alors de la nécessité de « multidimensionnaliser » une problématique : prendre conscience de ses propres filtres, chercher des perceptions différentes et complémentaires, puis alterner entre une vision très précise de la situation et une prise de recul plus large.

8. Le changement ne fait pas peur : c’est l’insécurité qu’il provoque qui dérange

Cette réflexion conduit naturellement à la question du changement.

Pourquoi certaines organisations continuent-elles à nier des transformations pourtant visibles ?

Parce que regarder une nouvelle réalité oblige parfois à remettre profondément en question ce que l’on croyait acquis.

Et cette remise en question est inconfortable.

« L’être humain n’a pas de résistance au changement, l’être humain a une résistance à la peur qui est liée au changement parce qu’elle crée de l’insécurité. »

Pour Philippe Vignon, tout processus de change management doit donc accepter d’aborder cette peur et l’inconfort qu’elle provoque.

Il faut parfois, comme le résume Joanne Saget au cours de l’échange, « aller gratouiller » un peu plus profondément.

Car rester à la surface empêche d’aborder les véritables enjeux.

Cette réflexion dépasse d’ailleurs le monde de l’entreprise. Philippe Vignon fait le parallèle avec la situation écologique et le déni qui peut entourer le réchauffement climatique lorsqu’un changement apparaît trop profond ou trop inconfortable.

9. Glion : former les futurs leaders au savoir-faire, mais aussi au savoir-être

Après plusieurs expériences professionnelles, Philippe Vignon rejoint finalement Glion Institute.

Une décision qui répond une nouvelle fois à son besoin d’être émotionnellement connecté à la marque pour laquelle il travaille.

Ayant grandi en partie en Suisse, il connaissait déjà Glion et avait notamment été marqué par le savoir-être de plusieurs personnes de son entourage qui y avaient étudié.

Aujourd’hui, son ambition est de préparer les futurs leaders de l’hôtellerie de luxe et, plus largement, de l’écosystème du luxe.

À chaque rentrée, l’école accueille environ 95 à 100 nationalités.

Les étudiants y développent naturellement des compétences techniques et académiques, mais Philippe Vignon insiste également sur l’importance du savoir-être, de l’intelligence émotionnelle et des soft skills.

« On a complètement mis de côté les notions de savoir-être ou, dit autrement, le QE, l’intelligence émotionnelle, les soft skills. »

Dans un monde en accélération constante, notamment avec le développement de l’intelligence artificielle et l’évolution des métiers, ces compétences deviennent selon lui indispensables pour apprendre à naviguer dans la complexité.

10. Se mettre au service pour mieux comprendre l’humain

À Glion, cette formation passe également par l’expérience opérationnelle.

Les étudiants font du service, du room service, travaillent sur l’expérience client puis partent en stage avant d’approfondir progressivement d’autres dimensions du métier.

Le premier stage reste notamment réalisé dans le secteur hôtelier, y compris pour les étudiants qui souhaitent ensuite rejoindre l’univers du luxe.

Pourquoi ?

Parce qu’il faut être confronté à la réalité du service.

Pas uniquement à la difficulté technique d’un check-in ou du service d’un plat, mais également à la difficulté émotionnelle de la relation avec certains clients.

Philippe Vignon partage à ce sujet une expérience personnelle vécue à 19 ans.

Alors qu’il travaille pendant trois mois dans un restaurant de luxe à Genève, il sert à plusieurs reprises un homme qui ne le regarde jamais et ne lui adresse quasiment pas la parole.

Quelques semaines plus tard, il retrouve ce même homme alors qu’il est lui-même client dans un autre établissement de luxe avec son parrain.

Lorsqu’ils sont présentés, Philippe lui rappelle qu’il l’a déjà servi.

La réaction de cet homme le marque profondément : il semble ne pas pouvoir imaginer qu’un serveur puisse lui-même être assis comme client dans un établissement de luxe.

Philippe Vignon en tire une leçon qu’il gardera toute sa vie.

« Qui que nous soyons, nous sommes amenés à être servis, mais aussi à être au service. »

Cette idée vaut également pour le management.

« Tout directeur général que je suis, je suis au service de mes équipes également. »

Au-delà des fonctions et des statuts, il rappelle ainsi que les êtres humains partagent des besoins communs : être reconnus, être challengés, grandir, se sentir en sécurité, recevoir de l’attention et aussi de l’amour.

11. Curiosité, multiculturalité et exigence : ce qui caractérise les étudiants de Glion

Lorsqu’on lui demande ce qui distingue particulièrement les étudiants de Glion, Philippe Vignon ne cite pas en premier lieu leur niveau scolaire.

Il parle plutôt de leur parcours multiculturel et de leur capacité d’adaptation.

Mais surtout, il observe chez eux une caractéristique récurrente : une immense curiosité pour l’autre et une véritable envie d’aller à sa rencontre.

Cette ouverture constitue selon lui l’un de leurs principaux points communs.

En revanche, l’exigence académique doit parfois être davantage développée.

Philippe Vignon évoque notamment l’évolution des capacités d’attention des nouvelles générations et l’influence des réseaux sociaux. L’école adapte donc ses cursus afin de rendre les enseignements plus interactifs, notamment grâce à l’utilisation de l’intelligence artificielle, tout en maintenant un niveau d’exigence.

Car l’excellence, elle aussi, s’enseigne.

12. Faire émerger le potentiel plutôt qu’imposer un chemin

Cette mission éducative prend une dimension particulière lorsque l’on sait que les étudiants formés aujourd’hui connaîtront probablement des carrières très différentes de celles des générations précédentes.

Là où il était autrefois possible de passer vingt ou vingt-cinq ans dans la même entreprise, les nouvelles générations seront amenées à changer plusieurs fois de métier ou de fonction.

D’où l’importance, pour Philippe Vignon, de développer leurs soft skills et leur capacité à déterminer ce qui est juste pour eux à un moment donné.

Il évoque à ce sujet le principe japonais de l’Ikigai.

« Dans chacun d’entre nous, il y a un endroit, un emplacement, une vocation professionnelle ou une vocation d’être ou de faire quelque chose que le monde attend. »

Son rôle consiste alors à permettre l’émergence de ce potentiel.

Il compare d’ailleurs les étudiants à des diamants bruts : l’objectif de Glion n’est pas uniquement de leur transmettre des connaissances, mais d’identifier ce qui les rend uniques et de créer les conditions permettant à ce potentiel de s’exprimer.

Et s’il devait imaginer le plus beau retour qu’un ancien étudiant ou collaborateur puisse lui faire dans dix ou quinze ans, ce serait de lui dire qu’il l’a challengé sur une croyance ou une émotion et que cela lui a permis de grandir.

13. Pourquoi la vulnérabilité peut devenir une force pour un leader

À la fin de l’épisode, Philippe Vignon accepte de partager un mantra très personnel :

« C’est quand j’accepte d’être dans ma plus grande ouverture, ma plus grande vulnérabilité, que je suis dans ma plus grande force. »

Concrètement, cela signifie accepter d’être touché.

Ne pas chercher à cacher une émotion simplement parce que l’on est dirigeant ou parce que l’on considère qu’un homme ne devrait pas montrer certaines vulnérabilités.

Il s’agit au contraire d’accueillir ce qui nous traverse et d’accepter parfois de le montrer.

Car lorsqu’un manager ose montrer sa propre vulnérabilité, il donne également aux autres la possibilité de montrer la leur.

À l’inverse, un manager qui cherche constamment à présenter une image de perfection peut empêcher ses collaborateurs de parler de leurs propres difficultés.

Or, pour Philippe Vignon, c’est précisément lorsque ces vulnérabilités apparaissent qu’il devient possible de travailler dessus et de progresser.

Cette logique s’applique également au feedback.

Il demande systématiquement à ses équipes de lui en donner, même lorsque ce qu’il entend peut être désagréable ou vexant.

« Oui, il peut être blessant pour mon ego, c’est vexant, mais ça, c’est mon problème, ce n’est pas le leur. Qu’est-ce que je vais apprendre de ce qu’ils me disent ? »

Le dirigeant doit donc accepter de se remettre lui-même en question.

Philippe Vignon résume cette responsabilité avec une expression volontairement directe :

« Le poisson pourrit toujours par la tête. »

Pour lui, une position de pouvoir vient avant toute chose avec une responsabilité.

14. Par où commencer pour développer sa connaissance de soi ?

Reste alors une question très concrète : comment commencer ce travail lorsque l’on souhaite devenir un meilleur leader ?

Philippe Vignon refuse de proposer une méthode universelle.

« Je ne me sens pas légitime pour donner un chemin. Je pense que chaque chemin est personnel. »

Yoga, méditation, mindfulness, cohérence cardiaque… Les outils possibles sont nombreux et chacun doit trouver celui qui lui correspond.

Il propose néanmoins un premier exercice accessible à tous : observer sa respiration.

Dans le monde professionnel, nous pouvons facilement fonctionner uniquement depuis ce qu’il appelle la « tour de contrôle », complètement déconnectés du corps et avec une respiration superficielle.

Lorsqu’une situation nous touche, il conseille donc de s’arrêter quelques instants.

Trente secondes.

Une minute.

Cinq minutes.

Fermer les yeux et observer.

Comment est-ce que je respire ? Où est-ce que je ressens cette respiration ? Qu’est-ce qui se passe dans mon corps ? Quel est le flux de mes pensées ?

Il ne s’agit pas de résoudre immédiatement le problème, mais simplement de déplacer pendant quelques instants son attention de l’extérieur vers l’intérieur.

Une première façon de retrouver cette connexion à soi avec laquelle Philippe Vignon avait justement commencé sa définition de l’excellence.

15. Ce qu’il faut retenir

À travers son parcours et sa vision du leadership, Philippe Vignon défend une conception de l’excellence qui ne repose pas uniquement sur les compétences, les connaissances ou la performance.

Elle commence par soi.

Par la capacité à comprendre ce qui se joue en nous, à reconnaître nos émotions, à écouter notre corps, à identifier nos croyances et à accepter de les remettre en question.

Son parcours montre également combien la curiosité et l’expérience peuvent permettre de sortir des trajectoires toutes tracées. Du Club Med à L’Oréal, d’EasyJet à Glion, chacune de ses expériences lui a permis de confronter ses propres certitudes et d’élargir sa manière de regarder le monde.

Cette connaissance de soi prend une importance particulière lorsque l’on devient manager ou dirigeant. Parce qu’une position de pouvoir implique aussi la responsabilité de ne pas faire porter à ses équipes ce qui nous appartient.

Former les leaders de demain revient alors autant à transmettre des compétences techniques qu’à développer leur savoir-être, leur intelligence émotionnelle, leur ouverture aux autres et leur capacité à naviguer dans un monde en évolution permanente.

Et peut-être que l’une des idées les plus fortes de cet échange réside finalement dans cette conception de la vulnérabilité :

« C’est quand j’accepte d’être dans ma plus grande ouverture, ma plus grande vulnérabilité, que je suis dans ma plus grande force. »

Une invitation, pour les managers comme pour les futurs leaders, à ne pas chercher à incarner une perfection permanente, mais à rester suffisamment ouverts pour apprendre, écouter, se remettre en question et continuer à grandir.