La méthode FIRST pour réussir ses feedbacks constructifs

Faire un feedback constructif n’est pas toujours simple. Comment faire passer un message difficile sans mettre son collaborateur sur la défensive ? Comment parler d’un comportement qui doit évoluer sans tomber dans le reproche ? Et surtout, comment faire en sorte que le collaborateur devienne acteur de la solution ?

Dans ce quatrième épisode de ma série estivale consacrée au feedback, je vous partage une méthode que j’ai créée il y a quelques années et qui a fait ses preuves auprès des centaines de managers que j’ai pu former ou coacher : la méthode FIRST.

Je l’apprécie particulièrement parce qu’elle est simple, facile à mémoriser et qu’elle permet de structurer un feedback constructif autour de cinq étapes très concrètes.

« Un feedback est une conversation. »

Pour illustrer chacune de ces étapes, je vais prendre une même situation : celle d’un collaborateur qui arrive régulièrement en retard.

Sommaire

La méthode FIRST : 5 étapes pour structurer un feedback constructif
F comme Facts : présenter les faits sans accuser
Pourquoi préparer ses faits à l’écrit ?
I comme Impact : expliquer les conséquences du comportement
R comme Reaction : laisser son collaborateur réagir
Passer des excuses à la responsabilisation
S comme Solution : ne pas résoudre le problème à sa place
Faire émerger une solution réaliste
T comme Thanks : remercier et montrer sa confiance
Ce qu’il faut retenir de la méthode FIRST

1. La méthode FIRST : 5 étapes pour structurer un feedback constructif

Dans les épisodes précédents, nous avons parlé du feedback positif, du processus de recadrage puis des règles d’or du feedback constructif.

Avec la méthode FIRST, nous passons désormais à la construction même du feedback.

FIRST correspond à cinq étapes :

F comme Facts : les faits ;
I comme Impact : les conséquences ;
R comme Reaction : laisser réagir ;
S comme Solution : faire émerger une solution ;
T comme Thanks : remercier et engager.

Prenons donc notre exemple.

Votre collaborateur arrive régulièrement en retard. Cinq minutes, dix minutes, parfois quinze ou vingt. Au début, vous ne dites rien. Puis la situation commence à se répéter et finit par vous agacer.

Comment lui en parler ?

2. F comme Facts : présenter les faits sans accuser

Selon moi, Facts est probablement l’étape la plus difficile de toute la méthode FIRST.

Pourquoi ? Parce que notre cerveau adore transformer un fait en reproche.

Nous avons naturellement envie de dire :

« Tu es toujours en retard. »

Ou :

« Tu es encore arrivé avec quinze minutes de retard. »

Le problème, c’est qu’avec ce type de formulation, votre collaborateur risque de ne déjà plus écouter votre message. Il prépare sa défense et cherche des explications : les bouchons, le bus, la nounou, la crèche…

Au lieu de réfléchir à son comportement, il cherche à démontrer qu’il n’est pas responsable.

Toute la difficulté consiste donc à décrire une situation sans que l’autre ait le sentiment d’être accusé.

Pour cela, je vous propose un petit défi : essayez de présenter les faits sans utiliser le pronom « tu ».

Par exemple :

« J’ai observé cette semaine trois retards de plus de quinze minutes. »

C’est tout.

Pas de jugement. Pas d’interprétation. Pas d’accusation. Uniquement des faits.

Et un fait est très difficile à contester.

3. Pourquoi préparer ses faits à l’écrit ?

C’est précisément pour cette première étape que je vous encourage à préparer vos feedbacks à l’écrit.

Lorsque nous improvisons, nous avons tendance à transformer très rapidement une observation en reproche.

Entre :

« J’ai observé cette semaine trois retards de plus de quinze minutes. »

et :

« Tu es toujours en retard. »

le sujet de départ est le même, mais la manière de l’exprimer change complètement la façon dont le message peut être reçu.

Prendre quelques instants pour poser les faits à l’écrit permet donc de vérifier que l’on reste bien dans l’observation, sans glisser vers le jugement ou l’accusation.

4. I comme Impact : expliquer les conséquences du comportement

Une fois les faits posés, votre collaborateur comprend ce que vous avez observé.

Mais il ne comprend pas nécessairement pourquoi cela pose problème.

C’est là qu’intervient le I de FIRST : Impact.

Vous pouvez par exemple expliquer :

« Lorsque tu arrives en retard, cela désorganise le début de journée de l’équipe. »

Ou :

« Lorsque tu arrives après tout le monde, cela perturbe le démarrage de la réunion. »

Dans un environnement où l’expérience client est directement concernée, vous pourriez également préciser :

« Lorsque plusieurs collaborateurs arrivent en retard, cela nuit à l’expérience client, parce que nos clients attendent une équipe disponible dès l’ouverture. »

Vous pouvez enfin partager votre propre ressenti :

« Je dois t’avouer que cela me met mal à l’aise, parce que la ponctualité est une valeur importante pour moi. »

Vous n’êtes plus en train d’accuser votre collaborateur. Vous lui expliquez les conséquences de son comportement.

De manière générale, l’impact peut ainsi concerner trois dimensions : l’équipe, les clients ou l’entreprise, et vous-même en tant que manager.

Plus votre collaborateur comprend les conséquences de son comportement, plus il est susceptible d’avoir envie de le faire évoluer.

5. R comme Reaction : laisser son collaborateur réagir

C’est probablement l’une des étapes que les managers oublient le plus souvent.

Beaucoup pensent encore qu’un feedback est un discours.

Pour moi :

« Un feedback est une conversation. »

Après avoir présenté les faits et expliqué leur impact, il est donc indispensable de laisser votre collaborateur s’exprimer.

Vous pouvez lui demander :

« Qu’en penses-tu ? »

« Quel est ton ressenti ? »

Ou utiliser une question que j’aime particulièrement :

« Comment est-ce que tu réagirais à ma place ? »

Cette question oblige la personne à changer de perspective, à quitter sa posture de défense et à se mettre dans les chaussures de son manager.

Vous pouvez également demander :

« Est-ce que tu trouves ce comportement acceptable ? »

ou :

« Quelles sont, selon toi, les conséquences de cette situation ? »

L’objectif est bien de créer un dialogue.

6. Passer des excuses à la responsabilisation

Laisser son collaborateur s’exprimer ne signifie pas passer vingt minutes à refaire le match.

Le but n’est pas de comprendre dans les moindres détails pourquoi le bus était en retard ou pourquoi la nounou est arrivée tard.

Le passé est intéressant uniquement s’il permet de construire l’avenir.

Si votre collaborateur cherche à rejeter toute la responsabilité sur les circonstances, vous pouvez entendre ce qu’il vous dit :

« J’entends que les transports ont posé problème. »

ou :

« J’entends que la situation avec la nounou est compliquée. »

Puis lui poser une question essentielle :

« Quelle est ta part de responsabilité dans cette situation ? »

Cette question permet de revenir à ce que nous recherchons véritablement à travers le feedback : responsabiliser le collaborateur.

7. S comme Solution : ne pas résoudre le problème à sa place

Nous arrivons maintenant à ce qui est, selon moi, l’un des plus gros pièges du feedback.

En tant que manager, vous avez envie d’aider. Vous avez de l’expérience et, souvent, vous pensez déjà connaître la solution.

Vous pourriez donc avoir envie de proposer :

« Pourquoi tu ne prendrais pas le bus précédent ? »

« Tu devrais mettre trois réveils. »

« Tu n’as qu’à partir dix minutes plus tôt. »

Résistez à cette tentation.

Plus vous imposez une solution, plus votre collaborateur risque de résister, ouvertement ou silencieusement.

Et surtout, en trouvant la solution à sa place, vous le privez d’une chose essentielle : sa responsabilité.

Votre rôle n’est pas de résoudre ses problèmes. Votre rôle est de l’aider à trouver lui-même ses solutions.

Vous pouvez plutôt lui demander :

« Comment vois-tu la suite ? »

« Qu’est-ce que tu proposes concrètement ? »

Ou encore :

« Qu’est-ce que tu vas mettre en place pour que cela ne se reproduise plus ? »

C’est probablement ma question préférée, parce qu’elle tourne immédiatement le regard vers l’avenir.

8. Faire émerger une solution réaliste

Votre collaborateur n’a pas nécessairement une réponse immédiate.

Et ce n’est pas grave.

Plutôt que de répondre à sa place, demandez-lui :

« De combien de temps as-tu besoin pour revenir vers moi avec une proposition ? »

Vous lui laissez ainsi le temps de réfléchir, d’en discuter avec ses proches, de demander conseil ou même de consulter ChatGPT.

Peu importe : ce qui compte, c’est que la solution vienne de lui.

Cela ne signifie évidemment pas que le manager doit accepter n’importe quelle proposition.

Si votre collaborateur vous répond :

« Je vais désormais commencer à 11 heures. »

vous avez parfaitement le droit de lui expliquer que cette solution n’est pas envisageable et de poursuivre :

« As-tu une autre proposition qui pourrait convenir à tout le monde ? »

Votre rôle reste donc bien présent.

Vous guidez. Vous challengez. Mais vous ne résolvez pas le problème à sa place.

9. T comme Thanks : remercier et montrer sa confiance

Dernière étape de la méthode FIRST : Thanks.

C’est une étape très simple et pourtant souvent oubliée.

À la fin du feedback, prenez le temps de remercier votre collaborateur :

« Merci pour ton écoute. »

« Merci d’avoir pris le temps de réfléchir avec moi. »

« Merci pour les solutions que tu as proposées. »

Ce remerciement rappelle que l’échange n’était pas un procès, mais bien une discussion constructive.

Et j’aime aller encore un peu plus loin en terminant sur la confiance :

« Je compte sur toi pour que cette situation ne se reproduise plus. »

« J’ai confiance en ta capacité à faire évoluer ce comportement. »

« Je sais que tu es capable d’y arriver, et je serai là pour t’accompagner si besoin. »

Pour moi, cette dernière étape est essentielle.

« Un feedback ne doit jamais se terminer sur une menace. Il doit se terminer sur un engagement réciproque. »

Le collaborateur repart ainsi avec une solution, mais également avec la conviction que son manager croit en sa capacité à faire évoluer la situation.

Et c’est souvent cette confiance qui donne envie de changer.

10. Ce qu’il faut retenir de la méthode FIRST

La méthode FIRST permet de donner une structure simple au feedback constructif :

F – Facts : présenter les faits sans jugement ni accusation.

I – Impact : expliquer les conséquences du comportement sur l’équipe, les clients, l’entreprise ou le manager.

R – Reaction : laisser le collaborateur réagir et l’amener à prendre conscience de sa part de responsabilité.

S – Solution : lui permettre de faire émerger ses propres solutions plutôt que de les lui imposer.

T – Thanks : terminer l’échange en remerciant et en montrant sa confiance.

À aucun moment, cette méthode ne cherche à humilier, à faire peur ou à imposer. Elle cherche à responsabiliser.

Car un collaborateur qui trouve lui-même ses solutions aura toujours beaucoup plus de chances de les mettre en œuvre qu’un collaborateur à qui l’on a simplement dit quoi faire.

Dans le prochain épisode de cette série consacrée au feedback, nous passerons à la pratique avec un cas concret permettant de reprendre la méthode FIRST, étape par étape.

Et si vous souhaitez aller plus loin, je vous invite à découvrir notre formation L’Art du Feedback, dans laquelle nous approfondissons chacune de ces étapes à travers de nombreux cas pratiques et mises en situation.